Регистрация | Вход ip: 54.166.37.177 11 Декабрь 2016, Воскресенье
  Лариса Ивановна
ЯД: 41001368021550
КИВИ: 9176181492
ВебМани: R669915691493
+79176131115(МТС)
234555@mail.ru
МЕНЮ
ПОИСК ПО САЙТУ

ПОПУЛЯРНОЕ НА САЙТЕ:


Анекдоты от Ларисы Ивановны


РЕЧЬ НА ЗАЩИТЕ ДИПЛОМА
Примеры расчета больничного пособия из МРОТ. Журнал «Зарплата» №2, февраль 2012
Куда спрятать шпоры? Советы школьников
ШЕСТАЯ РОТА 2-го батальона 104-го парашютно-десантного полка 76-й Гвардейской Псковской дивизии ВДВ
ЗАДЕРЖКА ЗАРПЛАТЫ: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, КОМПЕНСАЦИИ... примеры
ГРИБЫ СМОРЧКИ и СТРОЧКИ
ШКОЛЬНЫЕ ПОБОРЫ. ЗА ЧТО (НЕ) НУЖНО ПЛАТИТЬ В ШКОЛЕ

ОТВЕТЫ НА ТЕСТ ПО ЭКОНОМИКЕ №4
ОТВЕТЫ НА ТЕСТ ПО ЭКОНОМИКЕ №3
ТЕСТ ПО ЭКОНОМИКЕ С ОТВЕТАМИ №1
ОТВЕТЫ НА ТЕСТ ПО ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ
ОФОРМЛЕНИЕ Дипломной работы (ВКР)
ШКОЛЬНЫЕ УЧЕБНИКИ В ЭЛЕКТРОННОМ ВИДЕ
РЕЦЕНЗИЯ НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ


СТАТЬИ, АНАЛИТИКА


Главная
» Статьи » СТАТЬ БОГАТЫМ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Известен анекдот о том, чем отличается политик от шахматиста. Играя в шахматы, шахматист думает о том, как ему выиграть. Политик же думает, выиграть ему или проиграть.

Оперативный тип мышления есть одна из форм рабства. Первая его основная черта заключается в том, что Вы реагируете на события. Произошедшее событие вызывает Вашу реакцию и заставляет как-то изменить свое поведение.

В силу этого свойства Вы оказываетесь абсолютно управляемы через поток событий. Не важно как именно Вы реагируете на конкретное событие. Не важно, насколько определенно можно посчитать вероятность той или иной реакции. Важна только одна характеристика - Вы реагируете на событие. Организовав тот или иной поток событий, можно добиться от Вас вполне предсказуемого поведения.

В несколько гипертрофированной форме это показано в знаменитом американском фильме "Игра". Фабула фильма основана на представлении, что при достаточно полном и богатом анализе можно с высокой точностью посчитать все варианты реакции человека на то или иное событие. Искусственно конструируя поток событий можно заставить человека делать все, что угодно, управлять его поведением.

Такое искусственно сконструированное событие называется хепеннингом, а управление через поток событий - хепеннинг-технологией.

Гипертрофированность фильма заключается в преувеличении степени предсказуемости поведения, а в особенности - в преувеличении степени затрат труда и таланта, которые одни люди готовы потратить на изучение поведения другого. Такая гипертрофия, впрочем, была характерна для целых научных направлений, таких как бихевиоризм и необихевиоризм, которые отвлекались от феноменологии духа как предмета психологии и подменяли его исследованием поведения, подменяя тем самым человека сложным автоматом.

На самом деле, конечно, такая высокая управляемость человека через хепеннинг-технологии остается не более чем мифом, но в большинстве случаев для реализации большинства реально стоящих целей достаточна и значительно меньшая степень управляемости, которая в наличии присутствует. Человек с оперативно-тактическим типом мышления оказывается в высокой степени управляемым через некий поток событий.

Особенно эффективным этот метод управления оказывается, когда речь идет о среднестатистическом человеке, то есть о формирование неких массовых реакций. В мире существует целый ряд корпораций, которые сегодня на коммерческой основе занимаются "кризис-менеджментом", то есть формированием кризисов и управлением их течением для достижения посредством этого тех или иных политических, экономических, социальных или иных целей заказчика.

Не реагировать на поток событий!

Таким образом, привычка реагировать на события резко ограничивает Вашу свободу вне зависимости от характера такого реагирования. В силу просто наличия такой привычки Вы являетесь рабом каждого, кто обладает элементами хепеннинг-технологий или технологий кризис-менеджмента.

Каким образом избавиться от этой проблемы? Каким образом отучиться реагировать на события?

Рационализацией.

Попробуйте проанализировать характер своего реагирования на события, которые шумели в последние годы. Взрывы в Москве, Нью-Йорке, утопленная подлодка и тому подобные катастрофы - какую реакцию они вызывали у Вас?

Подумайте, касались ли Вас лично эти события. Насколько они могли повлиять на ход Ваших личных дел? Вашего бизнеса? Достижение Ваших стратегических целей?

Согласитесь, что на любое не столь разрекламированное событие, столь же мало касающееся Ваших дел, Вы бы не обратили внимание. А в данном случае Вы реагировали хотя бы тем, что слушали новости, обращали более пристальное внимание на репортажи именно по этим темам, ждали очередного взрыва метеорита в 1999-м, падения космической станции, а может даже и обсуждали эту тему.

За всем этим Вы могли упустить из виду куда более важные для Вашего бизнеса и личного будущего процессы и события в обществе. Вы оказались исключены из участия в этих процессах. Ваше влияние на них оказалось минимальным. Это и было целью манипуляций.

Попытайтесь проанализировать, как Вы шли за некими цепочками событий в частной жизни, не анализируя степени их значительности для Вас, как Вы обращали на них внимание лишь потому, что они происходили, как Вы оказывались в них вовлеченными и тратили кучу времени и сил на не касающиеся Вас дела.

Давайте постараемся теперь выработать рациональный стереотип реагирования на события. Он должен заключаться в том, чтобы не реагировать на них вообще. Исключение составляют события, представляющие непосредственную опасность - типа едущего на Вас автомобиля. Тут лучше среагировать и отойти в сторону. Но за пределами вопросов бытовой безопасности такой тип реагирования должен быть исключен.

Прежде всего отучите себя от привычки немедленно реагировать на события. Реакция на любое события должна быть отложена во времени. Если событие наступило, подавите у себя первый импульс среагировать на него. Отложите реагирование на день-два. Если по прошествии этого времени реагирование на это событие еще имеет смысл, тогда можно немного поразмышлять на тему, стоит ли на него отреагировать - и как это сделать.

Вы ни в коем случае не должны реагировать на событие стереотипно, то есть так, как делали это уже один раз или так, как от Вас этого может кто-либо ожидать. Постарайтесь найти неожиданный вариант реагирования. Если не найдете - не предпринимайте ничего вообще.

Такой тип реакции на события исключит возможность манипулировать Вами через поток событий. Поначалу реагировать таким образом будет довольно тяжело и крайне непривычно. Ломка, которая будет с Вами происходить в этом процессе, покажет Вам ту степень рабства, в который Вы ныне находитесь. Но постепенно такой тип реагирования войдет в привычку.

Не стремитесь все оперативно контролировать

Второй составляющей оперативно-тактического типа мышления является стремление к максимизации контроля за процессом и за делом, которым ты занимаешься. Грубо говоря, единственной гарантией успеха в бизнесе кажется наличие контрольного пакета, первенства в решении вопросов, полной информированности, полного оперативного контроля за происходящим.

Все это несомненно достижимо. Чем выше степень контроля за бизнесом, тем Выше отдача от него. Но как показывает опыт, затраты на такой контроль часто оказываются излишними. Анализ по критерию затраты/отдача заставляет совершенно по-другому относиться к делу. Рациональный подход заключается не в максимизации, а в оптимизации.

Известно, что 80 процентов стоимости торговых сделок обеспечивает 20 процентов всех клиентов. 80 процентов производства обеспечивает 20 процентов предприятий. 80 процентов времени, пропущенного по болезни, приходится на 20 процентов работающих. 80 процентов досье, находящегося в употреблении, приходится на 20 процентов папок досье. 80 процентов грязи скапливается на 20 процентов площади пола, по которой больше всего ходят. 80 процентов стирки приходится на 20 процентов предметов одежды. 80 процентов лучшего телевизионного времени приходится на 20 процентов программ, наиболее любимых телезрителями. 80 процентов времени читатели газет тратят на чтение 20 процентов материалов, опубликованных в газете. 80 процентов телефонных звонков делают 20 процентов телефонных абонентов. 80 процентов еды поглощается в 20 процентах наиболее популярных ресторанов.

80% прибыли Вашего дела приносят 20% трудозатрат. Стоит ли принимать на себя остальные? Не проще ли переложить их на кого-то другого, и сопутствующую им прибыль тоже уступить? Только это повысит эффективность Вашей деятельности в 4 раза..

На самом деле опыт показывает, что оптимум по критерию затраты/отдача лежит в области гораздо меньшего контроля и вовлеченности. Опыт работы в сфере финансов убедил меня, что оптимум этот вообще лежит не в сфере самих операций, а в сфере консалтинга.

Очень часто сформировав некий бизнес, я заранее отказывался от контроля над ним и подбирал ему другого хозяина, оставляя за собой лишь функции консультанта. Таким образом я утрачивал до 95% прибыли и до 99,95% головной боли. Эффективность бизнеса для меня вырастала в 100 раз, но с точки зрения моего партнера такое поведение казалось совершенно необъяснимым, некоторые даже ждали подвоха несмотря на то, что им все объяснялось весьма и весьма подробно.

Со временем, осознав разницу в своем и моем образе жизни, партнер начинал смутно понимать разумность моего нелогичного с его точки зрения решения. Но это случалось не всегда - я не всегда был заинтересован в том, чтобы объяснять все партнеру до конца. Хороший менеджер полезен…

Специализация


Другая сторона поиска оптимума лежит в сфере специализации. Совершенно нерационально делать то, что может сделать кто-то еще, даже если его квалификация здесь меньше, ему понадобится больше усилий, чем Вам и он не обойдется без Вашей помощи.

Например, у меня есть адвокат, на которого я вешаю ведение гражданских дел. Я лучше его разбираюсь в законах (в отличие от меня, ему не пришлось их писать, работая в Верховном Совете или Думе), я лучше его умею строить линию защиты, я лучше его понимаю интригу, которая совершается за кулисами тяжбы и т.п. Но мне гораздо проще разъяснить ему возникающие нюансы и послать бегать по инстанциям и трепаться в суде, чем делать все это самому. С использованием услуг этого адвоката дело может быть решено не столь блестяще, как самолично, но цель бывает достигнута приемлемым образом, а трудозатраты с моей стороны оказываются минимальны.

В юности я занимался таким бизнесом, как изготовление АСУ для предприятий. Я старался оставить за собой исключительно функции общения с заказчиком и постановки задачи. Если я знал, что кто-либо может написать что-либо помимо меня, я всегда находил того, кто это напишет. Если у него возникали затруднения с разработкой алгоритмов, я мог помочь, проконсультировать, продвинуть, уточнить. Он тратил на это впятеро больше усилий, чем потратил бы я - но зато затраты с моей стороны оказывались минимальными.

В мемуарах некоего речеписца-шестидесятника из аппарата ЦК КПСС (конкретизирую - Федора Бурлацкого) был приведен эпизод, когда сей речеписец принес на просмотр Брежневу только что сочиненный доклад генсека и попросил дать установки по тем или иным местам. В ответ Брежнев отмахнулся:

- С этим обратитесь к другим секретарям. Мое дело - психология…

Есть и еще один эпизод. Проезжая мимо Ленинградского Университета по набережной, первый секретарь ленинградского обкома Ф.Р.Козлов указал Брежневу на сие учреждение со словами:

- Вот университет, надо б помочь.

- Не надо, - задумчиво протянул Брежнев.

Подобные эпизоды служили обоснованием для многочисленных обвинений генсека в нежелании заниматься делами, в отходе от управления, маразме и тому подобных вещах. Интересно, что авторы подобных обвинений совершенно не желали сообразовываться с реальностью, которая заключалась в том, что никогда до и после Брежнева в России не было такого высокого уровня жизни, как при нем, такого низкого уровня преступности, и одновременно так мало полицейского произвола, такого высокого уровня образования населения, такого высокого уровня запросов, такой внутренней свободы, уверенности в будущем.

Для всякого, кто готов оценивать деятельность руководителя по результатам, а не предрассудкам, станет ясно, насколько эффективна была его политика, насколько хорошо он знал, с какой страной он имеет дело.

Брежнев в высшей степени владел искусством стратегии. Он никогда не занимался тем, чем могут заниматься другие. Он занимался лишь подбором людей, которые могут именно этим делом заниматься наиболее самостоятельно.

Брежнев не реагировал ни на какие события. Он создавал поток событий сам. Он никогда не давал вовлечь себя в личное противостояние. Даже если он приходил к выводу о необходимости удалить человека от должности, он всегда ссылался при этом а коллективное мнение, которому по слабости своей не смог противостоять, предлагал отступного в виде должностей, привилегий, академического звания и т.п., и всегда подчеркивал свое понимание прошлых заслуг отставляемого.

Интересно, что близкий стиль поведения был присущ и другому политическому лидеру, результаты деятельности которого для страны были прямо противоположны Брежневским - Борис Ельцин. Ельцин также вполне эффективно решал те задачи, которые ставил перед собой. Как и Брежнев, он принципиально не реагировал на поток внешних событий. Как и Брежнев, он стремился сам создавать свой поток событий, управляя ситуацией через этот поток. Как и Брежнев он умел отмахиваться от всех дел, которые не касались его и решаемых им задач.

Таким образом, Ельцин также был крайне компетентным лидером в смысле осуществления и удержания власти. Отсутствие стратегического мышления, понимания сути современного общества, видения перспективы, абсолютная безнравственность и недостаточная кадровая компетентность повлекли неверный выбор стратегии и сделали его правление трагедией для страны в целом, но личностная эффективность Ельцина как лидера вряд ли может вызывать сомнение.

Я достаточно подробно останавливаюсь здесь на личностных характеристиках этих политиков, чтобы подчеркнуть глубокую важность стратегического типа мышления для повышения личностной эффективности.

Евгений Витальевич Гильбо
www.gilbo.ru

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ



Принцип простой:
окружать себя очень сильными подчиненными,
которые в своем деле лучше меня

Проблемы управления персоналом — как их решать, что необходимо предпринять, чтобы команда работала эффективно и с энтузиазмом, принося прибыль компании и делая ее успешней. Принципы, решения, советы — в интервью сразу с двумя гостями номера: Олегом Тугаровым, основателем и генеральным директором ООО Media Boutique; и Олегом Белёновым, генеральным директором розничного подразделения Yota Retail.

Олег Белёнов: На мой взгляд, отдельно проблемы управления как таковой не существует. Есть проблема взаимоотношений между людьми. Любая организация — это маленькая модель общества, в котором мы живем. В любой среднего или крупного размера компании встречаются повторяющиеся типажи, как в сказке. Есть свои гномы-трудяги, есть звезды и Золушки, принцессы Несмеяны, злые и добрые тролли и другие сказочные персонажи. Отличие компании от общества в том, что есть цели и задачи бизнеса, для достижения которых одни люди должны стимулировать или принуждать других.

«УП»: Правило Томми Ласорды гласит: «Руководить — это как держать голубя в ладонях. Если держать слишком крепко — он задохнется. Если держать слишком слабо — он улетит». Как, на Ваш взгляд, следует руководить (дифференцируя усилия, формы и методы в разных ситуациях)?

Олег Белёнов: Я думаю, что руководить по-настоящему — это значит организовать людей вокруг себя так, чтобы само по себе руководство им требовалось в минимальной степени. Функция руководителя — это советы, постановка правильных вопросов и принятие управленческих решений и ответственности в ситуации риска и неопределенности. Настоящий босс не должен быть заметен в повседневном процессе. Это ни в коем случае не отменяет харизму, лидерские качества и видение руководителя. Просто настоящий босс — это его команда. Она делает всю работу. Поэтому я считаю, что самый эффективный стиль руководства это:

1. Подбор правильных людей с правильной мотивацией.

2. Делегирование руководителем работы по-максимуму, коучинг.

3. Ненавязчивый, но жесткий и четкий контроль сроков и результатов.

4. Помощь в сложных ситуациях, требующих полномочий, опыта, знаний.

Вообще, мне не нравится говорить о руководстве как о самоцели, вершине процесса. Руководят ради результата. Значит, руководить надо так, чтобы все твои подчиненные видели четко цель, понимали, как ее достичь.

Безусловно, дифференцированный подход в управлении себя оправдывает. Но всегда есть опасность уйти от главной цели, от работы на результат к работе на процесс, в сторону постоянного поиска подходов и ключиков к некоторым индивидуумам, а это уже подмена понятий. Руководитель имеет право, я скажу, даже обязанность, сформировать команду таким образом, чтобы она как можно скорее пришла к нужной цели и члены команды при этом были счастливы и удовлетворены. При правильно подобранной команде отпадает необходимость уделять массу времени этому самому дифференцированному подходу. Как видите, мы опять возвращаемся к связке «причина — следствие». Необходимость дифференцированного подхода в управлении есть следствие проблем в команде, что вызывает дополнительную трату времени и управленческих ресурсов босса. Верно и обратное, когда слаженная команда не нуждается в постоянном управлении.

Олег Тугаров: В общем-то, высказывание Томми Ласорды абсолютно верное. Начну с примера. 2006 год, год начала организации нашей компании, тогда еще OTF Lab. Понятно, компания новая, финансирование стабильное, оборудование — по последнему слову техники, сотрудникам — все условия, учебные пособия из Америки заказаны. И у нас, действительно, были попытки сдружиться с коллективом, завоевать его расположение всевозможными «конечно же, мы пойдем вам навстречу». В начале у нас были полудружеские отношения, но, как показала практика, это абсолютно бессмысленная и абсолютно неработающая вещь. Кончилось это все достаточно плохо — все распоясались. Вплоть до ситуации, что «ваши новые стулья для нас неудобные, и если через два дня не будет других, то мы не выйдем на работу!» Вот к чему может привести дружеское отношение руководства к подчиненным. Мягко говоря, сам факт такой претензии — это уже ненормально…

«УП»: Какие еще были претензии?

Олег Тугаров: Например: «Мне нужна досрочная зарплата», и человек считает, что я просто обязан ему ее выдать. Примеров-то море можно привести. Или всеми любимое: «Я проспал на работу, но у тебя же тоже такое случается». Вот такие вот претензии! Абсолютно недопустимые со стороны сотрудников! Из чего мы делаем вывод, что дружеские отношения между коллективом и руководством просто невозможны, неэффективны и нецелесообразны. Никакая демократия в данном случае недопустима! В организации ее не должно быть!

Есть и обратная «сторона медали» — у любого человека существует определенный предел. Грань, после которой человек ломается, ему уже ничего не надо, ну и, как следствие, либо он увольняется, либо понижается эффективность его труда, что тоже абсолютно неприемлемо. Задача руководителя добиться, чтобы сотрудник работал максимально эффективно, но надо понимать, в каких пределах можно «выжимать» из человека. Вот мы и приходим к основным правилам руководства:

1. Никаких дружеских отношений с подчиненными.

2. Руководство должно быть однозначно строгим, но справедливым.

Опять же пример: недавно пытались и успешно внедрили жесткие требования по тайм-менеджменту. И если человек не успевает в сроки, оговоренные и согласованные с ним, — вычитаем из зарплаты. Но если есть какие-то карательные меры, обязательно должны быть и поощрительные. Любимое всеми и самое простое поощрение — это та часть зарплаты, которая называется премией. Соответственно, если человек все успевает, он эту премию получает. Не успевает — остается без нее.

Еще один пример: если человек работает сверхурочно, что у нас бывает очень часто, — ему надо платить сверхурочные. Причем делать это нужно в любом случае! Сверхурочные нужно платить всегда и поощрять сотрудника нужно обязательно!

Говоря о поощрениях: поощрения должны быть в любой компании. Отдельным пунктом — к праздникам. Также очень полезно на практике формулировать какие-нибудь внутренние соревнования. Это полезно для повышения эффективности работы, но здесь поощрения должны быть не материальные, а в виде каких-то сувениров.

Очень грамотно с этим работают компании МЛМ (англ. network, or multilevel, marketing — сетевой, или многоуровневый, маркетинг): «Ой, давайте мы Вам продадим вот это, а потом Вы продадите это своим друзьям и получите статус «Золотого дракона». Абсолютно понятная ситуация: зарабатывать ты будешь в зависимости от того, сколько человек сможешь организовать. Но этим компаниям удается очень грамотно работать с системой поощрений: «Вот тебе золотой значок дракона», «Вот карта дракона пятого уровня», а «Если ты поднимешься на восемнадцатую ступеньку, мы тебе подарим бриллиант и ты поедешь отдыхать туда-то…»

«УП»: Вы говорите «выжимать». В своей компании Вы «выжимаете» сотрудников до предела или Вам нужно, чтобы они работали спокойно, с чувством, с толком, с расстановкой?

Олег Тугаров: Выжимать до предела — это не значит, что человек не будет работать спокойно. В противном случае человек начнет ломаться. В нашей компании мы стремимся к максимальной результативности и росту сотрудников.

«УП»: Так значит, это не «выжимать», а держать в тонусе?

Олег Тугаров: Нет, именно выжимать. Естественно, слово неприятно, его своим сотрудникам руководителю говорить не надо, но по факту именно оно наиболее четко отображает ситуацию. Человек должен работать в комфортных условиях, но при этом максимально выкладываться на работе. Как, например, у спортсменов. На тренировках из них стараются выжимать по максимуму, вот здесь абсолютно та же ситуация. Человек занимается спортом в свое удовольствие, при этом тренер выжимает из спортсмена максимум, но так, что человек остается заинтересованным в этом виде спорта и будет продолжать заниматься дальше. Человеку это нравится. Это его стимулирует. Задача руководителя точно такая же, как и у тренера спортивной команды: человек на тренировке, в данном случае на работе, должен выкладываться по максимуму. Именно поэтому из человека надо «выжимать».

«УП»: Но если, например, мы возьмем механизм: когда он работает на максимуме, то достаточно быстро изнашивается.

Олег Тугаров: Нет. Это значит — уже перейден предел. Человек должен работать на максимуме, но не на пределе. Иначе на третий день на работе человек устает до такой степени, что на следующий день просто не успевает восстанавливаться. Пример: человек работает в офисе до 11–12 вечера, приходит домой и в восемь утра уже опять должен быть на работе. Невозможно так работать. Предел перейден. И, естественно, мы сейчас говорим о том, что на работе человек никуда, кроме как покурить, выходить не должен.

«УП»: В странах Западной Европы, к слову, сотрудники не выходят даже покурить. А если выходят, то за это вычитают из зарплаты…

Олег Тугаров: Притом на некоторых предприятиях за это даже увольняют. Буквально месяца три назад я читал о том, что по данному поводу было судебное разбирательство. Одна крупная компания уволила всех своих курящих сотрудников. Они подали в суд за дискриминацию, а вот в суде действительно было доказано, что это наносит урон фирме.

И это абсолютно серьезно. В Европе дела обстоят именно так.

Но есть и обратный пример, где вопрос времени, отведенного на курение, решается по-другому. В отдельных компаниях офис делится на зоны для курящих и некурящих сотрудников, и люди просто курят на рабочем месте. Без отрыва от работы.

«УП»: Как же все-таки нащупать эту грань — «предел», чтобы человек работал на максимуме, но не изнашивался. Как Вы это определяете?

Олег Тугаров: Подход здесь всегда индивидуальный. У каждого человека свои стимулы и способности, как и амбиции. Как узнать? Правда, есть один хороший способ. В конце 90-х был очень популярен — аудит. Тогда его, конечно, делали ради понта. Стоило это все безумных денег, при этом руководителю выдавали кипу отчетов, которую клали на шкафчик, и никто ими не пользовался… Но на самом-то деле в этих отчетах есть очень и очень нужная вещь — характеристика каждого сотрудника, и, как вывод, какие методы воздействия пригодны и необходимы, допустим, для улучшения производительности сотрудника. Анализ при этом составляется с самых разных точек зрения: психологический, личностный, комплексный — как человека, как сотрудника и как специалиста. На основе такого анализа как раз таки и выдаются методы, которыми можно воздействовать на человека. Из этого можно сделать выводы:

а) как повысить его производительность;

б) соответствует ли он вообще занимаемой должности или его надо переводить на другую.

«УП»: В свою компанию Вы таких специалистов привлекали?

Олег Тугаров: Да, и не единожды. Последний аудит проводили в этом году. Есть, например, в нашей компании очень высококлассные специалисты, но подход к ним нужен индивидуальный. Как пример могу привести нашего специалиста по информационной безопасности. Он будет работать, только если его «пинать», причем это не вызывает у него никаких отрицательных эмоций. Вопрос здесь в следующем: хочешь ли ты иметь такого сотрудника, которого нужно «пинать», или тебе проще найти другого?

«УП»: Значит, Вы предпочитаете иметь сотрудников, которых нужно «пинать»?

Олег Тугаров: Нет. Это абсолютно индивидуально. Просто он очень высококлассный специалист, который приносит прибыль компании, который на все 100 % отрабатывает свои деньги, но подход к нему именно такой. Другой подход просто бесполезен! «Вот тебе сверху 20 тысяч премиальных в месяц, а ты будешь делать все вовремя». Он скажет: «Спасибо, я буду делать», но по факту — пока не получит «пендель», ничего сделано не будет…

«УП»: Джим Коллинз в своей книге утверждал, что мотивация — это пустая трата времени. Вы с этим согласны?

Олег Тугаров: Нет, не согласен. Абсолютно. У любого человека есть свои стремления, есть свои амбиции. Соответственно, на этом основании и можно человека мотивировать. Абсолютно любого человека! Есть, конечно, амебы, у которых нет ничего, но их мы рассматривать сейчас не будем. По большому счету существует только два аргумента: хочу / не хочу. И человек, безусловно, должен хотеть — должен быть заинтересован, но при этом в зависимости от мотивации он будет выполнять свою работу либо чуть лучше, либо чуть хуже. В зависимости от мотивации человек будет работать с разной эффективностью.

http://www.klerk.ru/boss/articles/240302/#


СТАТЬ БОГАТЫМ
Яндекс.Погода
Яндекс.Погода
Рейтинг@Mail.ru
Яндекс цитирования

СЕЙЧАС НА САЙТЕ:
Онлайн всего: 18
Гостей: 18
Admin's: 0

МУЗЫКА ДЛЯ ДУШИ от ЛАРИСЫ ИВАНОВНЫ
Работы от Ларисы Ивановны © 2009-2016